Strategia ei kaadu viestintään. Se kaatuu koordinaatioon.
Useimmat organisaatiot osaavat asettaa tavoitteet. Harvempi osaa määrittää suunnan. Ero kuulostaa pieneltä, mutta se ratkaisee, liikkuuko koko organisaatio samaan paikkaan.
Elokuu lähestyy, ja kesäloman päättyessä moni johtoryhmä palaa pöydän ääreen samalla kysymyksellä: mitä teemme syksyllä. Kalenteriin on jo merkitty strategiapalaveri, kalvot päivitetään, prioriteetit käydään läpi uudelleen.
Palaverissa kysytään lähes aina samaa asiaa: mitä teemme seuraavaksi. Harvemmin kysytään toista tärkeämpää kysymystä: veivätkö alkuvuoden aikana tehdyt päätökset meitä lähemmäs sitä suuntaa, joka sovittiin, vai jonnekin muualle? Edellisessä strategiapäivässä sovittu suunta ja kevään sekä kesän aikana tehdyt perustellut päätökset eivät aina osu samaan suuntaan, eikä sitä yleensä huomaa ennen kuin lukuja aletaan tarkastella syksyllä.
Tähän liittyy yleinen väärinkäsitys. Kun strategian toteutus takkuaa, ensimmäinen epäily kohdistuu lähes aina viestintään. Lisätään palavereja, tarkennetaan kalvoja, toistetaan viesti uudelleen syksyn aloituspalaverissa.
Laaja tutkimus kertoo toista. Sull, Homkes ja Sull (2015) kysyivät asiaa lähes 8 000 johtajalta yli 250 yrityksessä. Lähes 90 % keskijohdosta piti viestintää riittävän tiheänä. Silti vain 55 % osasi nimetä yhdenkään yrityksensä viidestä tärkeimmästä strategisesta prioriteetista. Viestintä ei ollut ongelma. Ongelma oli jossain muualla.
Strategia ei kaadu viestintään. Se kaatuu siihen, ettei kukaan näe, mihin arjen päätökset yhdessä vievät. Sama tutkimus löysi tähän myös syyn: vertikaalinen tavoitteiden valuttaminen ylhäältä alas oli useimmissa yrityksissä kunnossa, mutta yksiköiden välinen yhteispeli ei. Kun eri tiimien pitäisi sopia yhdessä, mikä on tärkeintä juuri nyt, ristiriidat hoidetaan huonosti kahdessa tapauksessa kolmesta.
Ajatellaan tyypillistä esimerkkiä. Kevään strategiassa sovittiin, että panostetaan uusiin asiakkuuksiin. Kesän aikana moni yksittäinen päätös, ihan järkeviä sellaisenaan, kallistuu silti nykyisten asiakkuuksien syventämiseen, koska se on helpompaa lomakauden resursseilla. Yksikään päätös ei ole väärä. Yhdessä ne kertovat, että toteutunut suunta on jo eri kuin sovittu.
Kysymys ei ole, onko strategia hyvä paperilla. Useimmilla johtoryhmillä se on. Kysymys on, näkeekö johtoryhmä, mihin kesän ja alkusyksyn päätökset ovat oikeasti vieneet, ennen kuin se näkyy tuloksissa.
Kun palaatte syksyn strategiapalaveriin, kannattaa kysyä: mitkä olivat kolme merkittävintä päätöstämme kevään ja kesän aikana, ja veivätkö ne meitä lähemmäs vai kauemmas siitä mihin olemme menossa? Se on yksinkertainen kysymys, mutta vastaus harvoin on. Useimmilla johtoryhmillä ei ole valmista tapaa vastata siihen, koska ketään ei ole pyydetty kokoamaan päätöksiä yhteen ennen kuin joku kysyy.
Miksi strategia oikeasti epäonnistuu, harvemmin niistä syistä joita ensimmäisenä epäillään. Voit lukea lisää täältä: Miksi strategia epäonnistuu.