Miksi strategia epäonnistuu?

Strategia ei yleensä epäonnistu siksi, ettei sitä ole viestitty tarpeeksi tai ettei tavoitteita ole asetettu selkeästi. Tutkimus osoittaa toistuvasti, että ongelma on syvemmällä: yksiköiden välinen yhteistyö pettää, saman johtoryhmän jäsenten päätökset vaihtelevat enemmän kuin kukaan huomaa, ja keskijohto jää yksin tulkitsemaan, mitä ylätason tavoitteet tarkoittavat omassa työssä.

Lyhyesti

Viestintä ei yleensä ole ongelma. Sull, Homkes ja Sull (2015) havaitsivat, että lähes 90 % keskijohdosta piti viestintää riittävän tiheänä, mutta silti vain 55 % osasi nimetä yhdenkään yrityksensä viidestä tärkeimmästä strategisesta prioriteetista.

Linjauskaan ei yleensä ole ongelma. Yli 80 % johtajista kuvasi omat tavoitteensa täsmällisiksi ja mitattaviksi. Ongelma syntyy vasta yksiköiden rajalla: enää 9 % kertoi voivansa aina luottaa siihen, että toisen yksikön kollega pitää kiinni sovitusta (Sull, Homkes & Sull, 2015).

Päätökset eivät ole niin yhtenäisiä kuin johto luulee. Kun kaksi asiantuntijaa arvioi saman tapauksen toisistaan tietämättä, arviot voivat silti poiketa toisistaan huomattavasti, vaikka kumpikaan ei ole väärässä. Tätä kutsutaan kohinaksi. Kahden organisaation auditoinnissa arviot poikkesivat toisistaan keskimäärin 48–60 %, kun johto oli etukäteen arvioinut eron olevan vain 5–10 % (Kahneman, Rosenfield, Gandhi & Blaser, 2016).

Keskijohto jää usein yksin. Jos roolissa on strategista vastuuta mutta ei suoraa työtä yli yksikkörajojen, ylätason tavoitteiden merkitys omassa työssä jää helposti epäselväksi (Šilenskytė, 2020, s. 279).

Miksi tavalliset selitykset eivät riitä

Kun strategian toteutus takkuaa, ensimmäinen epäily kohdistuu yleensä viestintään ja tavoitteiden linjaukseen. Lisätään palavereja, tarkennetaan kalvoja, toistetaan viesti uudelleen. Sull, Homkes ja Sull (2015) testasivat tätä oletusta kyselyllä, johon vastasi lähes 8 000 johtajaa yli 250 yrityksessä, ja tulos oli yllättävä: molemmat oletukset osoittautuivat vääriksi, ei siksi etteivätkö viestintä ja linjaus olisi tärkeitä, vaan koska ne olivat jo kunnossa useimmissa tutkituissa yrityksissä.

Viestinnän määrä ei ollut ongelma. Lähes 90 % keskijohdosta piti sitä riittävän tiheänä. Silti vain 55 % osasi nimetä yhdenkään yrityksensä viidestä tärkeimmästä strategisesta prioriteetista, ja etulinjan esihenkilöistä eri prioriteettien väliset yhteydet ymmärsi enää 16 %. Kun tutkijat kysyivät, mikä ymmärrystä estää, keskijohto mainitsi prioriteettien ja hankkeiden suuren määrän neljä kertaa useammin kuin epäselvän viestinnän.

Linjauskaan ei ollut ongelma. Yli 80 % johtajista kuvasi tavoitteensa rajatuiksi, täsmällisiksi ja mitattaviksi. Tutkimuksessa mitattiin myös luottamusta siinä mielessä, voiko toisen olettaa pitävän kiinni siitä mihin on sitoutunut. Oman esihenkilön ja suorien alaisten kohdalla luku oli korkea: 84 % arvioi voivansa luottaa tähän aina tai useimmiten. Tilanne romahti vasta yksiköiden rajalla: enää 9 % arvioi voivansa aina luottaa siihen, että toisen yksikön kollega pitää kiinni sovitusta, eivätkä toisten yksiköiden kollegat olleet tutkimuksen mukaan juuri luotettavampia kuin ulkoiset kumppanit. Muodollisia siilorajat ylittäviä rakenteita, kuten yhteisiä työryhmiä tai ohjausmalleja, oli yli 80 %:ssa yrityksistä, mutta vain viidennes johtajista piti niitä toimivina.

Molemmat löydökset kertovat samaa. Yleisimmin mainitut selitykset ovat oikeita huolenaiheita, mutta ne eivät ole syy siihen, miksi toteutus epäonnistuu. Ne ovat asioita, jotka useimmat organisaatiot ovat jo hoitaneet kohtalaisesti. Ongelma piilee muualla.

Kolme tutkimuksellista havaintoa juurisyystä

1. Koordinaatio pettää yksiköiden välillä, ei linjaus ylhäältä alas

Sull, Homkes ja Sullin (2015) mukaan strategian toteutus ei kaadu siihen, ettei ylin johto ole linjannut tavoitteita selkeästi. Se kaatuu siihen, etteivät eri yksiköt saa yhteistä työtä sujumaan silloin kun sitä pitäisi tehdä yhdessä: sopia aikatauluista, jakaa tarvittava tieto ja pitää kiinni siitä mihin on sitouduttu. Kun tämä pettää, syntyy päällekkäistä työtä, viivästyksiä ja menetettyjä mahdollisuuksia, ja yksiköiden väliset ristiriidat hoidetaan huonosti kahdessa tapauksessa kolmesta.

2. Saman organisaation sisällä päätökset vaihtelevat enemmän kuin kukaan huomaa

Kahneman, Rosenfield, Gandhi ja Blaser (2016) tutkivat ilmiötä, jota he kutsuvat kohinaksi: kun kaksi saman alan ammattilaista arvioi täysin saman tapauksen, heidän arvionsa voivat silti poiketa toisistaan huomattavasti, vaikka kumpikaan ei tee mitään väärin. Tämä eroaa vinoumasta, joka vetää arviot systemaattisesti samaan suuntaan. Kohinassa arviot hajaantuvat sattumanvaraisesti eri suuntiin.

Tutkijat mittasivat kohinaa kahdessa finanssialan organisaatiossa. Ammattilaisille annettiin muutama keksitty mutta todentuntuinen tapaus, samankaltaisia kuin heidän oikeassa työssään eteen tulevat, ja jokainen arvioi ne itsenäisesti tietämättä että tutkimus koski nimenomaan arvioiden yhtenäisyyttä. Jokaisesta arvioijaparista laskettiin, kuinka paljon heidän arvionsa poikkesivat toisistaan prosentteina, ja näistä eroista laskettiin keskiarvo.

Ennen mittausta johto arvioi, että kahden ammattilaisen arviot samasta tapauksesta poikkeaisivat toisistaan noin 5–10 %. Todellisuudessa ero oli organisaatiossa A keskimäärin 48 % ja organisaatiossa B keskimäärin 60 %, tapauksesta riippuen 34 %:sta jopa 70 %:iin. Käytännössä tämä tarkoittaa, että kun kaksi asiantuntijaa arvioi saman päätöksen, heidän arvionsa voivat erota toisistaan lähes puolella, vaikka kumpikaan ei olisi väärässä. Kokemus ei auttanut: vähintään viisi vuotta tehtävässä toimineiden keskimääräinen erimielisyys oli lähes yhtä suuri kuin vasta-alkajilla.

Kirjoittajien selitys sille, miksi kukaan ei huomannut tätä etukäteen, on yksinkertainen. Kokeneet ammattilaiset luottavat vahvasti omiin arvioihinsa ja arvostavat kollegoidensa osaamista, minkä seurauksena yksimielisyys yliarvioidaan systemaattisesti. Kukaan ei kuvittele uskottavia vaihtoehtoja omalle arviolleen, ennen kuin joku mittaa hajonnan.

3. Keskijohto jää usein yksin tulkitsemaan, mitä strategia tarkoittaa omassa työssä

Šilenskytën (2020) väitöstutkimus perustuu 50 syvähaastatteluun yhdessä suomalaisessa monikansallisessa yrityksessä. Haastatellut työskentelivät ylimmässä johdossa, keskijohdossa ja muissa tehtävissä kolmessa yksikössä: Suomen pääkonttorissa sekä tytäryhtiöissä Intiassa ja Venäjällä (s. 250).

Tutkimus kyseenalaistaa yleisen oletuksen, jonka mukaan organisaatiossa on yksi yhteinen totuus siitä, mitä strategia tarkoittaa. Se, että strategia on kirjoitettu dokumenttiin, ei vielä tarkoita että se eläisi organisaation arjessa: suuri osa strategioista ja prosesseista jää tutkimuksen mukaan käytännössä vain paperille (s. 275; ks. myös s. 253).

Erityisen alttiiksi tälle osoittautuivat roolit, joissa on strategista vastuuta mutta ei suoraa työtä yli yksikkörajojen. Näissä rooleissa ylätason strategisen tavoitteen arvoa on vaikea ymmärtää. Se voi johtaa joko tavoitteen vastustamiseen tai siihen, ettei sen eteen osata organisoitua käytännössä (s. 279).

Mitä nämä havainnot eivät vielä kerro

Kolme tutkimusta osoittavat saman kuvion kolmesta suunnasta. Koordinaatio pettää yksiköiden rajalla, päätökset vaihtelevat enemmän kuin kukaan huomaa, ja keskijohto jää tulkitsemaan tavoitteita yksin. Mikään näistä tutkimuksista ei kuitenkaan ollut suunniteltu vastaamaan siihen kysymykseen, joka lopulta ratkaisee: liikkuuko organisaatio tehtyjen päätösten summana kohti valitsemaansa suuntaa, vai ei. Se on kysymys, joka jää tutkimuskirjallisuudessa auki, koska sitä ei ole ollut tapana mitata systemaattisesti.

Tässä on myös rehellinen huomio meille itsellemme. Jos päätöksen strategista vaikutusta arvioidaan asiantuntija-arviona, arviossa on todennäköisesti samaa hajontaa kuin Kahnemanin ja kollegoiden löydöksessä. Emme väitä, ettei hajontaa olisi. Parempi tapa on tehdä se näkyväksi sen sijaan että se piilotetaan yhteen lukuun.

Kahneman kollegoineen huomasivat myös keinon, joka vähentää hajontaa: kun jokainen muodostaa oman arvionsa itsenäisesti ennen yhteistä keskustelua, tulos on yhtenäisempi kuin vapaassa ryhmäkeskustelussa. Vapaassa keskustelussa mielipiteet kallistuvat helposti sen mukaan, mitä ensimmäisenä sanotaan ääneen. Sama periaate koskee kaikkea johtoryhmän arviointia. Strategiaoppaan seuraava osa, strateginen päätöksenteko, käsittelee tätä tarkemmin.

Miten tämä näkyy arjessa

Ajatellaan tyypillistä tilannetta. Johtoryhmä on juuri päättänyt vuosineljänneksen prioriteetit, ja viesti on lähtenyt koko organisaatioon kattavasti: intranetiin, tiimipalavereihin, esihenkilöiden briiffeihin. Silti kaksi kuukautta myöhemmin tuotepäällikkö Helsingissä ja aluejohtaja toisessa maayksikössä tekevät toisilleen ristiriitaisia päätöksiä samasta asiakkuudesta, kumpikin vilpittömästi uskoen toimivansa strategian mukaisesti. Kumpikaan ei ole ymmärtänyt väärin sitä, mitä sanottiin. He ovat vain päätyneet, itsenäisesti ja järkevästi, eri tulkintaan siitä, mitä sanottu tarkoittaa juuri heidän tilanteessaan. Tutkimuksen valossa tämä ei ole poikkeus vaan odotettavissa oleva lopputulema, ellei organisaatiolla ole tapaa nähdä, missä tulkinnat alkavat erkaantua toisistaan.

Yleisesti mainitut syyt ja mitä tutkimus niistä löysi

Yleisesti mainittu syy	Mitä tutkimus löysi
Viestintää on liian vähän	Lähes 90 % piti viestintää riittävänä, silti vain 55 % osasi nimetä prioriteetit (Sull, Homkes & Sull, 2015)
Tavoitteet eivät ole linjassa	Yli 80 % kuvasi tavoitteensa täsmällisiksi, mutta koordinaatio yksiköiden välillä pettää (Sull, Homkes & Sull, 2015)
Ihmiset eivät ole samalla sivulla	Sama organisaatio voi tuottaa 48–60 %:n hajonnan arvioissa ilman että kukaan huomaa sitä (Kahneman, Rosenfield, Gandhi & Blaser, 2016)
Strategiaa ei ole viestitty tarpeeksi keskijohdolle	Ongelma ei ole viestin määrä vaan sen kääntyminen omaan rooliin, erityisesti ilman rajat ylittävää operatiivista kosketuspintaa (Šilenskytė, 2020)