Strateginen päätöksenteko

Strategia ei toteudu tavoitteiden kautta. Se toteutuu päätösten kautta. Jokainen rekrytointi, investointi, priorisointi ja asiakasvalinta vie organisaatiota johonkin suuntaan. Strateginen päätöksenteko tarkoittaa kykyä tehdä nämä päätökset johdonmukaisesti niin, että ne tukevat samaa strategista suuntaa.

Mitä strateginen päätöksenteko tarkoittaa?

Strateginen päätöksenteko on organisaation merkittävien päätösten tekemistä tilanteissa, joissa tulevaisuus on epävarma ja täydellistä tietoa ei ole saatavilla.

Toisin kuin operatiiviset päätökset, strategiset päätökset vaikuttavat usein pitkälle tulevaisuuteen. Ne voivat koskea esimerkiksi:

• uusia markkinoita
• tuotekehityksen painopisteitä
• rekrytointeja
• investointeja
• kumppanuuksia
• yritysostoja
• resurssien kohdentamista

Mintzbergin, Raisinghanin ja Théorêt'n tutkimuksessa strategiset päätökset eivät edenneet suoraviivaisesti vaihe vaiheelta. Prosessi sisälsi ongelmien tunnistamista, vaihtoehtojen etsimistä, keskeytyksiä, uusia havaintoja ja jatkuvaa arviointia ennen lopullista päätöstä. Tämä tekee strategisesta päätöksenteosta huomattavasti monimutkaisempaa kuin perinteiset lineaariset päätösmallit antavat ymmärtää.

Tutkimuspohja: Mintzberg, Raisinghani & Théorêt (1976)

Miksi strateginen päätöksenteko on vaikeaa?

Organisaatio tekee jatkuvasti päätöksiä puutteellisen tiedon varassa. Johtoryhmällä ei koskaan ole käytössään kaikkea tarvittavaa tietoa, eikä tulevaisuutta voida ennustaa varmasti.

Herbert Simonin mukaan organisaatio oppii vain ihmistensä kautta. Tieto, jonka varassa päätöksiä tehdään, sijaitsee suurelta osin ihmisissä, ei dokumenteissa. Siksi tiedon siirtyminen ja organisaatiomuisti ratkaisevat, kuinka hyviä päätöksiä organisaatio pystyy tekemään. Kun avainhenkilö lähtee, mukana voi lähteä merkittävä osa organisaation muistista.

Samaan aikaan ihmisten ajattelu ei ole täysin objektiivista. Tverskyn ja Kahnemanin tutkimukset osoittivat, että päätöksentekoon vaikuttavat systemaattiset heuristiikat ja vinoumat. Niiden vuoksi johtajat voivat antaa liikaa painoarvoa helposti mieleen tuleville esimerkeille, ankkuroida arvionsa annettuun lähtöarvoon, jota korjataan liian vähän, tai arvioida todennäköisyyksiä sen perusteella, kuinka hyvin tapaus vastaa mielikuvaa tyypillisestä tapauksesta. Vinoumat näkyvät myös suunnittelussa: koska hankkeen onnistuminen edellyttää monen osavaiheen onnistumista ja ihmiset yliarvioivat tällaisten yhdistelmien todennäköisyyttä, suunnitelmien aikatauluihin suhtaudutaan liian optimistisesti ja monivaiheisten kokonaisuuksien riskit arvioidaan liian pieniksi. Vinoumat eivät ole satunnaisia virheitä vaan ennustettavia, ja juuri siksi ne voidaan ottaa huomioon päätöksentekoprosessissa.

Vinoumat eivät myöskään ole vain yksilöiden ongelma. Lovallon ja Sibonyn McKinseyllä tekemässä tutkimuksessa, jossa analysoitiin yli tuhat suurta liiketoimintapäätöstä, vinoumien todettiin vaikuttavan kokeneidenkin johtajien strategisiin päätöksiin parhaissakin yrityksissä. Kahneman, Lovallo ja Sibony ovat lisäksi todenneet, ettei pelkkä tietoisuus vinoumista riitä: kukaan ei havaitse omia ajatteluvirheitään tekohetkellä, mutta toisten päättelyssä ne voi tunnistaa. Siksi vinoumia ei voi poistaa, mutta niiden vaikutusta voi rajoittaa muotoilemalla päätöksentekoprosessin niin, että eri näkökulmat asettuvat vastakkain ja päätöksiä arvioidaan yhdessä.

Strateginen päätöksenteko on siksi sekä tiedon että ajattelun hallintaa.

Tutkimuspohja: Simon (1991), Tversky & Kahneman (1973/1974), Lovallo & Sibony (2010), Kahneman, Lovallo & Sibony (2011)

Mitkä tekijät tukevat hyviä strategisia päätöksiä?

Tutkimusten perusteella laadukas strateginen päätöksenteko ei tarkoita mahdollisimman hitaita tai mahdollisimman nopeita päätöksiä.

Kathleen Eisenhardtin tutkimuksessa menestyneet johtoryhmät tekivät strategisia päätöksiä nopeasti, mutta eivät hätäillen. Nopeat johtoryhmät päättivät keskimäärin alle kolmessa kuukaudessa, hitaat yli vuodessa. Näitä nopeita johtoryhmiä yhdisti erityisesti:

• ajantasainen operatiivinen tieto
• useiden vaihtoehtojen rinnakkainen tarkastelu
• erimielisyyksien aktiivinen ratkaiseminen sen sijaan, että päätöstä lykätään
• kokeneiden neuvonantajien hyödyntäminen
• päätösten kytkeminen toisiinsa ja käytännön suunnitelmiin

Nopeus syntyi paremmasta päätöksentekoprosessista, ei vähäisemmästä analyysistä.

Tutkimus kohdistui nopeasti muuttuvilla toimialoilla toimiviin teknologiayrityksiin, mutta sen havainnot ovat vaikuttaneet laajasti strategisen päätöksenteon tutkimukseen.

Tutkimuspohja: Eisenhardt (1989)

Tasapaino nykyisen tehostamisen ja tulevaisuuden rakentamisen välillä

Jokainen organisaatio joutuu tasapainoilemaan kahden tavoitteen välillä. Toisaalta sen täytyy kehittää nykyistä liiketoimintaa tehokkaammaksi. Toisaalta sen täytyy etsiä uusia mahdollisuuksia tulevaisuutta varten.

James March kutsui tätä uuden etsimisen (exploration) ja olemassa olevan hyödyntämisen (exploitation) tasapainoksi.

Liiallinen keskittyminen nykyisen tehostamiseen voi tehdä organisaatiosta tehokkaan mutta kyvyttömän uudistumaan. Pelkkä uusien mahdollisuuksien etsiminen puolestaan voi hajottaa fokuksen ja heikentää suorituskykyä. Marchin mukaan organisaatioiden oppimisprosessit suosivat luonnostaan olemassa olevan hyödyntämistä, koska sen tuotot ovat nopeampia ja varmempia. Uuden etsiminen vaatii siksi tietoista ylläpitämistä.

Hyvä strateginen päätöksenteko tunnistaa molempien merkityksen.

Tutkimuspohja: March (1991)

Yleisimmät strategisen päätöksenteon haasteet

Käytännössä johtoryhmien arjessa toistuvat samat ilmiöt:

• päätökset tukevat eri strategisia suuntia
• päätösten yhteisvaikutusta ei nähdä
• tieto päätöksistä on hajallaan
• päätösten vaikutuksia ei arvioida yhdessä
• strategia ja arjen päätökset erkanevat toisistaan

Yksittäinen päätös voi olla perusteltu, mutta kymmenet päätökset, ja niiden yhteisvaikutus voi viedä organisaatiota aivan eri suuntaan kuin strategiassa tavoiteltiin.

Miten strategista päätöksentekoa voidaan kehittää?

Tutkimusten perusteella organisaatiot voivat parantaa strategista päätöksentekoa esimerkiksi:

• hyödyntämällä ajantasaista tietoa
• tarkastelemalla useita vaihtoehtoja rinnakkain
• käymällä rakentavaa keskustelua ennen päätöstä
• jakamalla tietoa organisaation sisällä
• dokumentoimalla päätökset ja niiden perusteet

Panostus kannattaa suunnata nimenomaan päätöksentekoprosessiin. McKinseyn tutkimuksessa, joka kattoi 1 048 suurta liiketoimintapäätöstä, prosessin laatu selitti päätösten lopputuloksia noin kuusi kertaa enemmän kuin analyysin määrä ja tarkkuus. Havainto ei tarkoita, että analyysi olisi merkityksetön. Erinomainenkin analyysi jää kuitenkin hyödyttömäksi, jos päätöksentekoprosessi ei anna sille tilaa.

Dokumentointi ei ole vain hallinnollinen käytäntö. Simonin mukaan organisaation muisti sijaitsee pääosin ihmisissä, ja tiedon tallentaminen järjestelmiin tekee siitä vähemmän haavoittuvan henkilöstön vaihtuvuudelle. Kirjattu päätös perusteluineen säilyy, vaikka päätöksentekijä vaihtuisi.

Näiden pohjalta voidaan päätellä myös laajempi periaate: mitä paremmin organisaatio näkee, mihin sen päätökset yhdessä vievät, sitä helpompi sen on tehdä johdonmukaisia strategisia valintoja. Tämä tarkoittaa esimerkiksi päätösten perusteiden tekemistä näkyviksi ja päätösten tarkastelua suhteessa yhteiseen strategiseen suuntaan.

Tutkimuspohja: Eisenhardt (1989), Simon (1991), Lovallo & Sibony (2010)

Stravion näkökulma

Perinteinen strategiajohtaminen keskittyy usein tavoitteisiin, mittareihin ja suunnitelmiin. Tutkimus tukee kuitenkin ajatusta, että organisaation todellinen suunta rakentuu päätösten kautta: strateginen päätöksenteko on jatkuva prosessi, ei yksittäinen päätöshetki, ja ajantasainen näkyvyys tilanteeseen parantaa päätösten laatua.

Stravio perustuu tulkintaan, jonka tämä tutkimus tekee uskottavaksi: päätöksiä ei tulisi tarkastella vain yksittäin, vaan myös niiden summana. Kun päätökset linkitetään strategisiin suuntiin ja niiden muodostamaa liikettä voidaan seurata ajan yli, syntyy näkyvyys siihen, mihin organisaatio on oikeasti liikkumassa.

Tämä ei korvaa johtajien harkintaa tai strategiatyötä. Sen tarkoitus on tehdä päätöksenteon summa näkyväksi, jotta strategian ja arjen välinen yhteys olisi helpompi ymmärtää.

Usein kysytyt kysymykset

Mitä strateginen päätöksenteko tarkoittaa?

Strateginen päätöksenteko tarkoittaa organisaation pitkän aikavälin suuntaan vaikuttavien päätösten tekemistä epävarmuuden vallitessa.

Mitä eroa on strategisella ja operatiivisella päätöksenteolla?

Operatiiviset päätökset ohjaavat päivittäistä toimintaa, kun taas strategiset päätökset vaikuttavat organisaation tulevaan suuntaan, kilpailukykyyn ja resurssien kohdentamiseen.

Voiko strategista päätöksentekoa kehittää?

Kyllä. Tutkimusten mukaan päätöksenteon laatua voidaan parantaa esimerkiksi hyödyntämällä ajantasaista tietoa, tarkastelemalla vaihtoehtoja rinnakkain ja jakamalla tietoa tehokkaasti organisaation sisällä.