Strategian toteutus

Strategia ei toteudu dokumentissa vaan siinä, minkälaisia päätöksiä tehdään. Toteutus on koko se väli, joka jää valitun suunnan ja tehtyjen päätösten välille. Useimmiten strategia ei kaadu huonoon suunnitelmaan, vaan siihen, ettei kukaan näe, mihin yksittäiset päätökset summautuvat. Juuri sen näkeminen ratkaisee, liikkuuko organisaatio valitsemaansa suuntaan vai johonkin muualle.

Monessa organisaatiossa strategiaprosessiin käytetään kuukausia, mutta jo muutaman viikon kuluttua arjen päätökset alkavat ohjata toimintaa eri suuntaan kuin oli tarkoitus. Yksittäiset päätökset näyttävät perustelluilta, mutta niiden yhteisvaikutus voi johtaa siihen, ettei strategia toteudu käytännössä.

Tämä sivu kokoaa yhteen, mitä strategian toteutuksesta tiedetään tutkimuksen perusteella, miten se toteutetaan käytännössä ja mitkä ovat sen yleisimmät sudenkuopat.

Käymme läpi:

• mitä strategian toteutus tarkoittaa
• miksi aihe on tärkeä
• keskeiset käsitteet
• viisi toistuvaa havaintoa strategian toteutuksesta
• miten strategia viedään käytäntöön
• tyypillisimmät virheet
• esimerkkejä ja yhteenvedon

Strategian toteutuksen ketju

Strategian toteutusta voidaan tarkastella viiden toisiaan seuraavan vaiheen kautta. Jokainen vaihe rakentuu edellisen päälle, ja heikkous missä tahansa vaiheessa vaikeuttaa strategian toteutumista.

Strategia alkaa suunnasta, mutta sen vaikutukset näkyvät vasta tuloksissa. Näiden väliin jää ketju, jossa strategia muuttuu konkreettiseksi toiminnaksi. Juuri tämän ketjun johtaminen on strategian toteutuksen ydintä.

Mitä strategian toteutus tarkoittaa?

Strategian toteutus tarkoittaa prosessia, jossa organisaation valitsema suunta muuttuu konkreettisiksi päätöksiksi, prioriteeteiksi ja toiminnaksi.

Hyvä strategia ei yksin muuta organisaatiota. Muutoksen synnyttävät ihmiset, jotka tekevät päivittäin valintoja siitä, mihin aikaa käytetään, mitä kehitetään, mitä jätetään tekemättä ja miten resursseja kohdennetaan.

Siksi strategian toteutus ei ole yksittäinen projekti eikä vuosikelloon sidottu suunnitteluvaihe, vaan jatkuva johtamisen prosessi. Se kattaa tyypillisesti seuraavat osa-alueet:

• yhteisen suunnan määrittely ja viestintä
• tavoitteiden konkretisointi
• priorisointi
• resurssien kohdentaminen
• päätöksenteko
• toteutumisen seuranta
• jatkuva oppiminen ja suunnan tarkistaminen

Miksi strategian toteutus on tärkeää?

Strategian arvo realisoituu vasta toteutuksessa. Huolellisesti laadittu strategia, joka ei näy arjen valinnoissa, ei eroa käytännössä lainkaan strategiasta, jota ei koskaan tehty.

Aiheen merkitystä korostaa se, että toteutus on tutkitusti strategiatyön vaikein osa. Laajassa, lähes 8 000 johtajaa yli 250 yrityksessä kattaneessa tutkimuksessa Sull, Homkes ja Sull (2015) havaitsivat, että toteutuksen ongelmat ovat yleisiä myös organisaatioissa, joissa strategia itsessään on selkeä ja perusteltu.

Julkisessa keskustelussa toistetaan usein väitettä, jonka mukaan 50–90 % strategioista epäonnistuu. Väitteen tutkimuspohja on kuitenkin heikko. Cândido ja Santos (2015) kävivät läpi epäonnistumisprosentteja koskevat lähteet ja totesivat, että arviot vaihtelevat noin 7 prosentista 90 prosenttiin eikä luotettavaa kokonaisarviota voida esittää. Olennaista ei siis ole tarkka prosenttiluku, vaan tutkimuksissa toistuva laadullinen havainto: strategiat kaatuvat harvoin suunnitteluun ja usein toteutukseen.

Keskeiset käsitteet

Aiottu ja toteutunut strategia. Mintzberg ja Waters (1985) erottivat toisistaan aiotun strategian (intended strategy) ja toteutuneen strategian (realized strategy). Toteutunut strategia on aina yhdistelmä suunniteltua ja matkan varrella esiin noussutta, emergenttiä strategiaa. Ero näiden välillä syntyy arjen valinnoissa.

Strateginen päätöksenteko. Päätökset, jotka vaikuttavat organisaation suuntaan, resurssien kohdentamiseen tai kilpailuasemaan. Bower ja Gilbert (2007) osoittivat, että strategia muotoutuu käytännössä resurssien kohdentamista koskevissa päätöksissä, joita tehdään organisaation kaikilla tasoilla, ei vain johtoryhmässä.

Strateginen ajautuminen. Tilanne, jossa organisaation toiminta etääntyy vähitellen valitusta suunnasta ilman tietoista päätöstä muuttaa suuntaa. Ajautuminen syntyy tyypillisesti monen pienen, yksittäin perustellun valinnan summana.

Toimeenpanokyky. Organisaation rakenteellinen kyky viedä päätökset käytäntöön: selkeät päätöksenteko-oikeudet, toimiva tiedonkulku ja yhteensopivat kannustimet (Neilson, Martin & Powers, 2008).

Viisi toistuvaa havaintoa strategian toteutuksesta

Strategian toteutusta koskevasta tutkimuksesta voidaan tiivistää viisi havaintoa, jotka toistuvat eri aineistoissa.

1. Strategia toteutuu päätöksissä, ei suunnitelmissa

Bowerin ja Gilbertin (2007) pitkäaikaistutkimus resurssien kohdentamisesta osoitti, että yrityksen todellinen strategia näkyy siinä, mihin raha, aika ja huomio arjessa ohjautuvat. Johdon linjaukset luovat kehyksen, mutta lopputuloksen ratkaisevat lukuisat päätökset organisaation eri tasoilla. Martin (2010) vei ajatuksen pidemmälle: jako "strategiaan" ja "toteutukseen" on osin harhaanjohtava, koska jokainen valintoja tekevä työntekijä osallistuu strategian muotoiluun.

Jos strategia toteutuu päätöksissä, tulisi nämä ottaa huomioon kun strategian toteutumista seurataan. Useimmat organisaatiot seuraavat kuitenkin tuloksia, tavoitteita ja projekteja, eivät valintoja, joista ne syntyvät.

2. Strategia ymmärretään heikommin kuin johto olettaa

Sullin ja kollegoiden aineistoissa vain hieman yli puolet keskijohdosta osasi nimetä yhdenkään yrityksensä tärkeimmistä strategisista prioriteeteista (Sull, Homkes & Sull, 2015). Strategian viestintä ei siis ole kertaluonteinen lanseeraus, vaan jatkuva tehtävä. Ymmärryksen puute ei yleensä johdu välinpitämättömyydestä, vaan siitä, että strategia on muotoiltu tasolla, joka ei kerro, mitä sen pitäisi tarkoittaa yksittäisen tiimin valinnoissa.

3. Suurin ongelma on koordinaatio, ei sitoutuminen

Yleinen oletus on, että toteutus kaatuu siihen, etteivät ihmiset sitoudu strategiaan. Tutkimusnäyttö viittaa toisaalle: Sullin, Homkesin ja Sullin (2015) mukaan toteutuksen suurimmat pullonkaulat ovat yksiköiden välisessä koordinaatiossa ja siinä, ettei lupauksiin toisten yksiköiden yli voida luottaa. Vertikaalinen tavoitteiden valuttaminen on useimmissa organisaatioissa kunnossa; horisontaalinen yhteispeli ei. Tätä ilmiötä ja sen taustalla olevaa tutkimusta käsitellään tarkemmin sivulla Miksi strategia epäonnistuu.

4. Rakennemuutokset eivät korjaa toteutusta

Neilson, Martin ja Powers (2008) analysoivat laajan kyselyaineiston pohjalta, mitkä tekijät erottavat toimeenpanokykyiset organisaatiot muista. Vahvimmin toteutusta ennustivat selkeät päätöksenteko-oikeudet ja tiedon vapaa liikkuminen, eivät organisaatiorakenteen muutokset tai kannustinjärjestelmät. Silti juuri rakenneuudistus on tyypillisin ensimmäinen korjausliike, kun strategia ei etene.

5. Toteutus vaatii järjestelmällisen johtamisrytmin

Toteutuksen johtaminen kytkee strategian ja operatiivisen toiminnan toisiinsa: strategian konkretisointi, resurssien kohdentaminen, säännöllinen seuranta ja strategian tarkistaminen muodostavat jatkuvan kierron. Ilman sovittua rytmiä seuranta jää satunnaiseksi ja reagointi myöhästyy.

Strategian toteutuksen viisi vaihetta

Vaikka jokainen organisaatio toimii omalla tavallaan, toimiva toteutus rakentuu yleensä viidestä elementistä.

1. Suunta

Hyvä strateginen suunta kertoo paitsi mihin mennään, myös mitä jätetään tekemättä. Jos suunta ei auta hylkäämään yhtään houkuttelevaa vaihtoehtoa, se on liian väljä ohjaamaan päätöksiä.

2. Prioriteetit

Suunta puretaan tavoitteiksi, prioriteeteiksi ja vastuiksi niin, että jokainen tiimi tietää, mitä strategia tarkoittaa juuri sen työssä. Tähän käytetään usein esimerkiksi OKR-mallia tai vastaavia tavoitejohtamisen kehyksiä.

3. Päätökset

Merkittäviä päätöksiä arvioidaan suhteessa valittuun suuntaan: vie tämä valinta meitä lähemmäs vai kauemmas? Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että investointi-, rekrytointi- ja tuotepäätösten perusteluissa viitataan eksplisiittisesti strategisiin prioriteetteihin.

4. Toiminta

Perinteisesti toteutumista seurataan KPI-mittareilla, OKR-tavoitteilla, taloudellisilla tunnusluvuilla ja projektien etenemisellä. Nämä ovat tarpeellisia, mutta ne kertovat pääosin siitä, mitä on jo tapahtunut.

Yksi tapa tarkastella tätä on jakaa seuranta jälkikäteisiin ja ennakoiviin signaaleihin. Tulokset ja tunnusluvut ovat jälkikäteisiä: ne näyttävät suunnan muutoksen vasta, kun se on jo vaikuttanut liiketoimintaan. Päätökset ovat ennakoiva signaali: ne näyttävät, mihin organisaatio on kääntymässä, kuukausia ennen kuin muutos näkyy luvuissa.

Päätösten seuraaminen ei vaadi raskasta prosessia. Käytännössä riittää, että merkittävät päätökset kirjataan ja suhteutetaan valittuun suuntaan silloin, kun ne tehdään. Kun kirjauksia kertyy, kokonaisuus alkaa kertoa asioita, joita yksittäinen päätös ei paljasta: mitkä suunnat saavat liikettä, mitkä jäävät ilman, ja syntyykö merkittävin liike ylipäätään strategian suunnassa. Luvut eivät korvaa johtoryhmän tulkintaa. Ne näyttävät tilanteen, ja ihminen päättää, mitä sille tehdään.

5. Tulokset ja oppiminen

Toteutus ei ole suunnitelman mekaanista noudattamista. Mintzbergin ja Watersin (1985) kuvaama emergentti strategia muistuttaa, että osa parhaista strategisista siirroista syntyy matkan varrella. Olennaista on erottaa tietoinen suunnan tarkistus tiedostamattomasta ajautumisesta.

Tyypillisimmät virheet

Strategia jää lanseeraukseksi. Strategia esitellään, mutta sen kytkentä arjen valintoihin jää tekemättä. Muutaman kuukauden kuluttua strategia elää kalvoissa, ei päätöksissä.

Prioriteetteja on liikaa. Kun kaikki on tärkeää, mikään ei ohjaa. Liian monta painopistettä johtaa siihen, että jokainen valinta voidaan perustella jollakin prioriteetilla.

Yksittäiset päätökset ovat perusteltuja, kokonaisuus ei. Kukin päätös näyttää järkevältä omassa kontekstissaan, mutta niiden summa vie eri suuntaan kuin strategia. Tämä on strategisen ajautumisen tyypillisin muoto, ja se jää huomaamatta, koska kukaan ei näe kokonaisuutta.

Seuranta on liian harvaa ja liian myöhäistä. Jos toteutumista arvioidaan vain neljännesvuosittain tulosluvuista, suunnan muutokset havaitaan kuukausia niiden syntymisen jälkeen.

Vastuu on kaikilla eikä kenelläkään. Strategian toteuttaminen kuuluu koko organisaatiolle, mutta ilman nimettyä omistajuutta ja sovittua rytmiä se ei kuulu kenenkään työlistalle.

Ongelmaa korjataan rakenteella. Organisaatiokaavion piirtäminen uusiksi tuntuu konkreettiselta, mutta tutkimuksen perusteella se harvoin korjaa toteutuksen ydinongelmia, jotka liittyvät päätöksenteko-oikeuksiin ja tiedonkulkuun (Neilson, Martin & Powers, 2008).

Esimerkkejä

Kasvustrategia ja tehokkuuspäätökset. Ohjelmistoyritys valitsee strategiakseen kansainvälisen kasvun. Seuraavan puolen vuoden merkittävimmät päätökset koskevat kuitenkin kustannussäästöjä, prosessien virtaviivaistamista ja kotimaan asiakkuuksien syventämistä. Jokainen päätös on yksinään perusteltu. Yhdessä ne kertovat, että toteutunut strategia on tehokkuus, ei kasvu. Ristiriita paljastuu vasta, kun päätöksiä tarkastellaan kokonaisuutena.

Näkymätön priorisointi. Palveluyrityksen johtoryhmä on määritellyt kolme strategista painopistettä. Tiimien viikoittaiset priorisointipäätökset tehdään kuitenkin asiakaspaineen perusteella, eikä kukaan seuraa, miten ne suhteutuvat painopisteisiin. Vuoden lopussa johto ihmettelee, miksi strategiset hankkeet eivät edenneet, vaikka kaikilla oli koko ajan kiire.

Suunnan tietoinen tarkistus. Teknologiayritys huomaa seurannassaan, että yhä suurempi osa merkittävistä päätöksistä liittyy alueeseen, joka ei kuulu alkuperäiseen strategiaan. Sen sijaan, että ilmiö tulkittaisiin kurittomuudeksi, johtoryhmä käsittelee sen strategisena signaalina ja päivittää suuntaa tietoisesti. Ero ajautumiseen on siinä, että muutos tehdään näkyvästi ja yhdessä.

Yhteenveto

Strategian toteutus ei ole yksittäinen projekti eikä vuosittainen suunnitteluprosessi, vaan jatkuvaa johtamista. Tutkimuksen keskeisin viesti on selkeä: strategia toteutuu päätöksissä. Toteutunut strategia on aina niiden valintojen summa, joita organisaatio tekee viikosta toiseen.

Siksi toteutuksen johtaminen tarkoittaa ennen kaikkea kolmea asiaa: suunta määritellään niin, että se ohjaa valintoja, päätökset kytketään suuntaan ja kokonaisuutta seurataan riittävän usein, jotta ajautuminen havaitaan ajoissa.

Tärkeintä ei ole täydellinen suunnitelma, vaan kyky nähdä ajoissa, mihin suuntaan organisaatio on liikkumassa.

Strategian toteutuksen tärkein kysymys ei ole, onko suunnitelma valmis, vaan näkeekö johtoryhmä, mihin päätökset organisaatiota vievät. Tämä ajattelu on koko Stravion perusta: liike on totuus, suunnitelma ei.