Strategian jalkauttaminen

Jalkauttaminen on strategian toteutuksen osa: se vaihe, jossa johdon valitsema suunta puretaan organisaation eri tasoille ohjaaviksi rakenteiksi. Tavallisesti tämä tehdään yhteen suuntaan, ylhäältä alas, kalvoesityksinä ja jaettuina tavoitteina. Ongelma on, että kalvo voi kertoa suunnan muuttamatta yhtäkään päätöstä. Jalkauttaminen onnistuu vasta, kun suunta näkyy tehdyissä päätöksissä ja se tieto palaa takaisin johdolle.

Kyse ei ole viestintäprojektista eikä lanseerauksesta, vaan konkretisoinnista: ylätason tavoite muutetaan muotoon, joka auttaa yksittäistä tiimiä ratkaisemaan, mitä tehdään ensin ja mitä jätetään tekemättä.

Strategia voidaan viestiä moitteettomasti ja silti jättää tekemättä juuri se työ, joka loppujen lopuksi ratkaisee totetutuuko strategia vai ei. Strategian toteutusta käsittelevissä lähteissä toistuu ongelma, jossa ylätason suunta ei muutu paikallista päätöksentekoa ohjaaviksi prioriteeteiksi.

Tällä sivulla käydään läpi:

• mitä strategian jalkauttaminen tarkoittaa ja miten se eroaa viestinnästä
• miksi jalkauttaminen epäonnistuu
• jalkauttamisen vaiheet
• johdon, esihenkilöiden ja tiimien roolit
• miten strategia näkyy päivittäisessä työssä
• miten jalkauttamista mitataan
• käytännön esimerkki ja usein kysytyt kysymykset

Keskeinen tutkimuspohja

Sivu nojaa viiteen käytännön johtamista käsittelevään lähteeseen. Osa perustuu kenttä- tai kyselyaineistoon, osa kirjoittajien havaintoihin, tapausesimerkkeihin ja heidän kehittämiinsä johtamismalleihin. Lähteet eivät siten muodosta yhtenäistä tieteellistä tutkimusnäyttöä, vaan tarjoavat toisiaan täydentäviä havaintoja strategian toteutuksen ongelmista.

Yksikään näistä ei ole vertaisarvioitu tiedejulkaisu. Useat kirjoittajat ovat myös käsittelemiensä mallien, menetelmien tai konsultointipalvelujen kehittäjiä. Tämä voi vaikuttaa siihen, mitä ongelmia lähteissä painotetaan ja millaisia ratkaisuja niihin ehdotetaan. Se ei tee havainnoista arvottomia, mutta se kannattaa tietää, ja siksi se sanotaan tässä ääneen. Lähteiden luonne on merkitty myös alla oleviin viittauksiin.

Mitä strategian jalkauttaminen tarkoittaa?

Strategian jalkauttaminen tarkoittaa työtä, jossa johdon valitsema suunta muutetaan prioriteeteiksi, vastuiksi ja periaatteiksi, jotka ohjaavat arjen päätöksiä. Prioriteetit kertovat mihin keskitytään, vastuut sen kenen tehtävä asia on, ja periaatteet sen millä perusteella valitaan, kun kaksi järkevää asiaa kilpailee samasta viikosta.

Viestintä ja jalkauttaminen sekoittuvat helposti, koska ne alkavat samasta tilaisuudesta. Viestiminen siirtää tiedon. Jalkauttaminen kytkee tiedon valintoihin. Beer ja Eisenstat (2000) nimeävät tämän sekaannuksen suoraan: ylin johto tuudittautuu uskomaan, että hyvin laadittu ja organisaatiolle viestitty strategia on sama asia kuin sen toteutus.

Sama havainto toistuu mittaamisen näkökulmasta. Kaplan ja Norton (2007) toteavat, että ylevät tavoitelauseet eivät käänny paikallisella tasolla toimintaa ohjaaviksi ilmauksiksi ilman erillistä työtä. Kääntäminen ei siis tapahdu itsestään sillä, että lause on hyvin muotoiltu.

Jalkauttaminen on osa laajempaa kokonaisuutta. Strategian toteutus kattaa koko ketjun suunnasta tuloksiin. Jalkauttaminen on tämän ketjun se kohta, jossa suunta siirtyy ihmiseltä toiselle ja muuttuu päätöksiksi.

Stravion näkökulma

Jalkauttaminen kannattaa mitata siitä, mitä sen jälkeen päätetään, ei siitä, kuinka moni kuuli viestin. Jos päätökset eivät muutu, jalkauttaminen ei ole vielä tapahtunut, vaikka jokainen tiimi olisi käynyt strategian läpi.

Miksi strategian jalkauttaminen epäonnistuu?

Beer ja Eisenstat (2000) tunnistivat kymmenen vuoden kenttätutkimuksessaan kuusi useimmin mainittua estettä strategian toteutukselle ja organisaation oppimiselle:

• tehoton johtoryhmä
• heikko viestintä alhaalta ylöspäin
• ylhäältä alas johtava tai liian etäinen johtamistyyli
• epäselvä strategia ja ristiriitaiset prioriteetit
• heikko koordinaatio yksiköiden ja toimintojen välillä
• riittämättömät johtamistaidot alemmilla tasoilla

Kirjoittajat raportoivat esteille myös esiintymistiheydet, mutta ne perustuvat kahteentoista syvemmin tarkasteltuun profiiliin neljästä yrityksestä, ja mukaan tulleet organisaatiot olivat itse tunnistaneet ongelman. Luvut kertovat siis siitä, mitä näissä organisaatioissa havaittiin, eivät siitä, kuinka yleisiä esteet ovat yrityksissä keskimäärin. Kirjoittajat kuvaavat esteitä toisiaan vahvistavana kehänä, eivät testattuna syy-seurausmallina, ja huomauttavat, että yhden esteen korjaaminen erikseen harvoin riittää.

Kolme mekanismia toistuu myös muissa lähteissä.

Suunta on liian väljä ohjaamaan valintoja. Kotter (2007) kuvaa, että ilman selkeää visiota muutos hajoaa joukoksi keskenään yhteensopimattomia hankkeita, jotka eivät summaudu miksikään. Hänen nyrkkisääntönsä on, että jos suuntaa ei pysty kertomaan muutamassa minuutissa niin, että kuulija sekä ymmärtää sen että kiinnostuu, työ on kesken. Kyseessä on kirjoittajan käytännön havainto, ei mitattu kriteeri.

Sanoista on sovittu, sisällöstä ei. Kaplan ja Norton (2007) kuvaavat tapauksen, jossa 25 johtajaa oli yhtä mieltä strategian sanamuodosta, mutta jokaisella oli eri käsitys siitä, mitä keskeiset käsitteet tarkoittivat. Erimielisyys paljastui vasta, kun strategiaa alettiin kääntää mittareiksi. Sanoista sopiminen ei siis ole strategiasta sopimista.

Viesti kilpailee kaiken muun kanssa. Kotterin (2007) mukaan visio jää tyypillisesti alikommunikoiduksi kolmella tavalla: se kerrotaan kerran, se hukkuu muun viestinnän massaan, tai sitä toistetaan samalla kun näkyvät johtajat toimivat sen vastaisesti.

Yhteinen nimittäjä on se, mitä listalta puuttuu. Beerin ja Eisenstatin aineistossa työntekijät näkivät ongelman juuret johtamisessa, tiimityössä ja strategisessa suunnassa, eivät ihmisten sitoutumisessa tai osaamisessa. Tämä haastaa oletuksen, jonka mukaan jalkauttamisen ensisijainen ongelma olisi henkilöstön sitoutumattomuus. Aihetta käsitellään laajemmin sivulla Miksi strategia epäonnistuu.

Strategian jalkauttamisen vaiheet

Seuraava jäsennys kokoaa yhteen sen, mitä edellä käsitellyt lähteet sanovat. Kyseessä ei ole uusi menetelmä eikä prosessimalli, jota pitäisi noudattaa järjestyksessä. Se on tapa tarkistaa, mikä vaihe on jäänyt tekemättä.

1. Kääntäminen

Suunta puretaan tasolle, jolla valinnat tehdään. Kaplan ja Norton (2007) kuvaavat tämän ensimmäisenä neljästä johtamisprosessista: ylätason tavoitteet on ilmaistava yhtenäisenä joukkona tavoitteita, joista koko johto on yhtä mieltä, ennen kuin niitä voi kytkeä yksikkötasolle.

2. Yhteisen ymmärryksen varmistaminen

Kääntäminen paljastaa erimielisyydet, joita ei aiemmin tiedetty olevan. Tämä vaihe on epämukava ja siksi usein ohitetaan. Kaplanin ja Nortonin kuvaamassa tapauksessa vasta mittarien muotoilu pakotti johtajat täsmentämään, mitä strategialauseella tarkoitettiin.

3. Priorisointi ja vaihtokaupat

Beer ja Eisenstat (2000) kirjoittavat, että se, mitä päätetään olla tekemättä, on yhtä tärkeää kuin se, mitä tehdään. He huomauttavat myös, miksi tämä on vaikeaa: priorisointi siirtää valtaa. Kustannusten painottaminen vahvistaa yhtä toimintoa, innovaation painottaminen toista, ja joku häviää valinnassa. Epämääräinen strategialausuma on usein tämän välttelyn tulos, ei sen syy.

Käytännössä priorisointi tarvitsee muodon, jossa se on näkyvissä myös työpajan jälkeen. Moni organisaatio käyttää tähän OKR-mallia tai vastaavaa tavoitekehystä.

4. Esteiden poistaminen

Kotter (2007) nimeää kolme estetyyppiä, jotka pysäyttävät toteutuksen silloinkin, kun tahtoa on: organisaatiorakenne, palkitsemis- ja arviointijärjestelmät sekä esihenkilöt, jotka eivät muuta toimintaansa. Hänen esimerkissään muutos pysähtyi, kun suuren yksikön johtaja sai jatkaa vision vastaista toimintaa ilman puuttumista, ja alemmat esihenkilöt tulkitsivat vaikenemisen merkiksi siitä, ettei ylin johto ole sitoutunut.

Tässä kannattaa huomata ero. Kyse on yksittäisten esteiden poistamisesta, ei organisaatiorakenteen uudistamisesta. Rakenneuudistus on tyypillisin ensimmäinen korjausliike, kun strategia ei etene, ja tutkimusnäyttö sen tehosta on heikko. Tätä käsitellään tarkemmin Strategian toteutus sivulla.

5. Seuranta ja korjaus

Beer ja Eisenstat (2000) muotoilevat seurannan tarpeen varhaisvaroituksen kautta: jos toteutuksesta vastaavat eivät voi kertoa ylimmälle johdolle ongelmista, yrityksellä ei ole varhaisvaroitusjärjestelmää, ja korjausliike on mahdollinen vasta epäonnistumisen jälkeen.

Kaplan ja Norton (2007) lisäävät tähän toisen puolen. Heidän havaintonsa mukaan kuukausi- ja neljännesvuosikatsauksissa käsitellään käytännössä vain budjettia, koska katsaus rakentuu toteutuneen ja budjetoidun vertailun ympärille. Strategia palaa asialistalle vasta seuraavilla strategiapäivillä. Seuranta on siis olemassa, mutta se kohdistuu eri asiaan.

Johdon, esihenkilöiden ja tiimien roolit

Jalkauttaminen kuvataan usein yksisuuntaisena viestintänä johdolta alaspäin. Lähteiden perusteella se on kolmen tason yhteistyötä, jossa jokaisella on eri tehtävä.

Johto määrittää suunnan ja tekee vaihtokaupat näkyviksi. Tähän kuuluu myös oman toiminnan tarkastelu. Kotterin (2007) painavin havainto koskee tekoja: viestintä tapahtuu sekä sanoin että teoin, ja teot ovat useimmiten vahvempi viesti. Mikään ei murenna muutosta yhtä tehokkaasti kuin keskeisten henkilöiden omien sanojensa kanssa ristiriitainen toiminta.

Tätä on vaikea korjata itsearvioinnilla. Keller ja Aiken (2008) huomauttavat, etteivät useimmat johtajat näe itseään osana ongelmaa, jolloin he eivät myöskään tiedä, mitä heidän pitäisi henkilökohtaisesti muuttaa. Kirjoittajien ehdotus on konkreettinen aineisto omasta toiminnasta, kuten kalenterianalyysi tai ulkopuolinen havainnointi. Kyseessä on konsulttiyrityksen oma julkaisu, jonka johtopäätös on sen oman palvelun paremmuus, joten havaintoa kannattaa lukea mekanismina eikä näyttönä.

Esihenkilöt kääntävät suunnan tiimin kielelle. Beer ja Eisenstat (2000) kuvaavat, mitä tapahtuu, kun tämä puuttuu: alemman tason johtaja pystyy käyttämään itsenäistä harkintaa vain, jos hän tietää, mihin liiketoiminta on menossa ja miksi. Muussa tapauksessa ainoa keino odottamattomassa tilanteessa on noudattaa sääntöjä tai kysyä esimieheltä. Jos kokonaiskuva on vain yhdellä henkilöllä, kaikki merkittävät päätökset on tehtävä ylhäällä.

Tiimit toteuttavat suunnan päivittäisissä valinnoissa. Tässä osallistumisella on merkitystä. Osallistuminen voi auttaa ihmisiä täsmentämään, mitä strategia tarkoittaa heidän työssään. Muutosta ei kuitenkaan kannata jättää vain muutaman sisäisen vaikuttajan välitettäväksi, vaan strategia on käsiteltävä niiden ihmisten kanssa, joiden päätöksiä sen pitäisi ohjata.

Stravion näkökulma

Rooleja ei erota se, kuka viestii, vaan se, kuka päättää. Johto päättää suunnasta, esihenkilö päättää priorisoinnista ja tiimi päättää siitä, mihin viikko käytetään. Kaikki kolme ovat strategisia päätöksiä, vaikka vain ensimmäistä kutsutaan sellaiseksi.

Miten strategia näkyy päivittäisessä työssä?

Strategia toteutuu tavallisissa valinnoissa, joita ei yleensä kutsuta strategisiksi:

• ketä rekrytoidaan ja mihin rooliin
• mihin investoidaan ja mistä luovutaan
• mitkä asiakkuudet otetaan ja mistä kieltäydytään
• mitä tuotekehityksessä tehdään ensin
• mikä hanke pysäytetään, kun aika ei riitä

Kaplanin ja Nortonin (2007) kuvaama esimerkki tiivistää ongelman. Rakennusalan yrityksen projektipäällikkö soitti toimitusjohtajalle kertoakseen uskovansa juuri laadittuun missiolauseeseen ja haluavansa toimia sen mukaisesti, mutta hän ei tiennyt asiakkaan luona seistessään, mitä hänen pitäisi tehdä. Sitoutuminen ei siis puuttunut. Ohje puuttui.

Beer ja Eisenstat (2000) kuvaavat saman puutteen toisesta suunnasta. Heidän aineistossaan strategiadokumentit käsittelivät perusteellisesti teknologiatrendejä, asiakaskäyttäytymistä ja kilpailuympäristöä, mutta työntekijät eivät kuulleet, miten strategia vaikutti prioriteetteihin, eivätkä saaneet ohjetta hankkeiden keskinäisestä tärkeysjärjestyksestä.

Ilmiön toinen muoto on hankkeiden määrä. Kaplan ja Norton (2007) kuvaavat organisaation, joka käynnisti fuusion jälkeen yli 70 hanketta, jotka oli heikosti kytketty strategiaan. Osa hankkeista kilpaili strategiaa vastaan. Aloitteiden määrä ei siis kerro strategisesta etenemisestä.

Stravion näkökulma

Toteutunut strategia on niiden valintojen summa, jotka organisaatio tekee viikosta toiseen. Yksittäinen päätös näyttää lähes aina perustellulta omassa kontekstissaan. Ristiriita strategian kanssa syntyy vasta kokonaisuudessa, ja siksi se jää huomaamatta niin pitkään.

Miten strategian jalkauttamista mitataan?

Tyypillinen mittaristo kertoo, mitä on jo tapahtunut. Kaplan ja Norton (2007) nimesivät tämän ongelman jo silloin, kun Balanced Scorecard esiteltiin: useimpien yritysten ohjausjärjestelmä on rakennettu taloudellisten mittarien ympärille, joilla on vain vähän tekemistä pitkän aikavälin strategisen etenemisen kanssa. Tuloskortti rakennettiin nimenomaan tämän kuilun kaventamiseen, ja se mittaa tuloksia ja niiden ajureita.

Päätöksentekoon kohdistuva tutkimus lähestyy samaa kysymystä toisesta suunnasta. Lovallo ja Sibony (2010) analysoivat 1 048 suurta liiketoimintapäätöstä ja havaitsivat, että päätöksentekoprosessin laatu selitti lopputulosten vaihtelusta selvästi suuremman osuuden kuin analyysin määrä ja tarkkuus. Kyseessä on McKinseyn oma tutkimus, se ei ole vertaisarvioitu, ja sekä prosessi että lopputulokset perustuvat johtajien itsearvioon. Tulos kertoo yhteydestä, ei syy-seuraussuhteesta. Samassa aineistossa vain runsas neljännes johtajista arvioi oman yrityksensä strategisten päätösten laadun yleisesti hyväksi.

Käytännössä jalkauttamisen arviointi tarvitsee siis useamman kuin yhden näkymän:

• Tavoitteet. Edetäänkö siinä, mitä luvattiin. Tämä on tavanomaisen mittariston vahvuus.
• Päätökset. Vievätkö tehdyt valinnat valittuun suuntaan vai jonnekin muualle.
• Ymmärrys. Osaako tiimi kertoa, mitä strategia tarkoittaa sen omassa työssä.
• Toiminta. Vastaako johdon ajankäyttö sitä, mitä johto sanoo tärkeäksi.

Yleisin vastalause kuuluu, että strategisen vaikutuksen arviointi on subjektiivista. Se pitää paikkansa, ja Kaplan ja Norton (2007) sanovat sen itse: lyhyellä aikavälillä arvio strategisesta vaikutuksesta joutuu nojaamaan laadulliseen harkintaan, koska riittävän aineiston kertyminen kestää kuukausia tai vuosia. Heidän johtopäätöksensä on, että jo pelkkä arviointitavan systematisointi on parannus verrattuna siihen, että päätökset tehdään lyhyen aikavälin tulosten perusteella.

Yksi varoitus toistuu useassa lähteessä. Mittarin kytkeminen palkitsemiseen heikentää sitä. Kaplan ja Norton (2007) käsittelevät pelaamisen riskiä suoraan ja huomauttavat, ettei kaavamainen mittaaminen ole automaattisesti harkintaa objektiivisempaa. Keller ja Aiken (2008) päätyvät samaan suuntaan toista reittiä: ei-taloudelliset mittarit laimenevat muiden palkitsemiseen kytkettyjen mittarien joukkoon eivätkä juuri lisää motivaatiota.

Stravion näkökulma

Tulokset ovat jälkikäteinen signaali. Ne näyttävät suunnan muutoksen vasta, kun se on jo vaikuttanut liiketoimintaan. Stravion lähtöoletus on, että päätösten kokonaisuutta tarkastelemalla suunnan muutoksia voidaan havaita ennen kuin ne näkyvät tulosmittareissa.

Esimerkki

Ohjelmistoyritys, jossa työskentelee noin 120 henkilöä, päättää siirtää painopisteensä pienistä asiakkuuksista suuriin. Strategia kirjataan, esitellään koko henkilöstölle ja kaikki pitävät sitä järkevänä.

Puoli vuotta myöhemmin myynti on ottanut vastaan yhdeksän uutta pientä asiakasta, koska ne saatiin maaliin nopeasti ja kvartaali oli auki. Tuotekehitys on priorisoinut kolme ominaisuutta, jotka kaikki tulivat nykyisiltä pienasiakkailta. Yksi kokenut ratkaisumyyjä on rekrytoitu, mutta hän käyttää suurimman osan ajastaan olemassa olevien asiakkuuksien tukemiseen. Jokainen päätös on erikseen perusteltu, eikä kukaan ole toiminut strategiaa vastaan tietoisesti. Silti toteutunut strategia on nykyisten asiakkuuksien syventäminen.

Ratkaisu ei ollut uusi strategia eikä uusi organisaatiorakenne. Kumpikin olisi ollut houkutteleva, koska ne tuntuvat konkreettisilta ja niillä on selvä alku. Sen sijaan johtoryhmä käsitteli kolme kysymystä.

Mitä suunta tarkoittaa kussakin toiminnossa? Myynnille se tarkoitti kokorajaa, jonka alle meneviä kauppoja ei enää oteta ilman erillistä perustelua. Tuotekehitykselle sitä, että palautteen määrä ei ratkaise priorisointia, vaan se, keneltä palaute tulee.

Mistä luovutaan? Tämä oli vaikein kohta, koska luopuminen kohdistui liikevaihtoon, joka oli jo olemassa. Kokorajasta sopiminen tarkoitti käytännössä sitä, että kvartaalin loppukiri muuttui vaikeammaksi.

Mistä nähdään, kumpaan suuntaan päätökset vievät? Merkittävät valinnat kirjattiin sitä mukaa kuin ne tehtiin, ja kokonaisuus käytiin läpi kerran kuussa. Ensimmäinen havainto ei koskenut myyntiä vaan rekrytointia: avoinna olleet roolit oli määritelty nykyisen asiakaskunnan tarpeiden mukaan.

Mikään näistä ei ollut uusi tieto. Ne olivat asioita, jotka jokainen tiesi omalta osaltaan mutta joita kukaan ei ollut nähnyt yhtenä kuvana.

Usein kysytyt kysymykset

Mitä strategian jalkauttaminen tarkoittaa?

Se tarkoittaa työtä, jossa johdon valitsema suunta muutetaan prioriteeteiksi, vastuiksi ja periaatteiksi, jotka ohjaavat arjen päätöksiä. Jalkauttaminen on valmis vasta, kun se näkyy valinnoissa, ei silloin, kun viesti on kerrottu.

Miten jalkauttaminen eroaa strategian toteutuksesta?

Strategian toteutus on koko ketju suunnasta tuloksiin. Jalkauttaminen on ketjun se kohta, jossa suunta siirtyy johtoryhmästä muuhun organisaatioon ja muuttuu arjen päätöksiksi.

Kuka vastaa strategian jalkauttamisesta?

Vastuu on johdolla, mutta työtä ei voi tehdä yksin. Johto määrittää suunnan ja tekee valinnat näkyviksi, esihenkilöt kääntävät suunnan tiimin työksi ja tiimit toteuttavat sen päivittäisissä päätöksissä. Ilman nimettyä omistajuutta ja sovittua rytmiä jalkauttaminen ei kuulu kenenkään työlistalle.

Kauanko strategian jalkauttaminen kestää?

Lähteissä esitetyt aikajänteet ovat vuosia, eivät viikkoja, ja ne on esitetty kirjoittajien arvioina, eivät mittaustuloksina. Kotter (2007) korostaa, että vaiheiden ohittaminen luo vain nopeuden illuusion. Ensimmäiset merkit näkyvät kuitenkin nopeammin, koska ne näkyvät päätöksissä.

Miten jalkauttamisen onnistumista arvioidaan?

Yhden mittarin sijaan kannattaa katsoa neljää asiaa: edetäänkö tavoitteissa, vievätkö päätökset valittuun suuntaan, osaako tiimi kertoa mitä strategia tarkoittaa sen omassa työssä, ja vastaako johdon ajankäyttö sen omia prioriteetteja.

Riittääkö hyvä viestintä?

Ei. Kotterin (2007) havainto on, että teot viestivät sanoja voimakkaammin. Jos johdon päätökset ovat ristiriidassa viestityn suunnan kanssa, viestinnän lisääminen ei korjaa tilannetta vaan lisää kyynisyyttä.

Yhteenveto

Strategian jalkauttaminen epäonnistuu harvoin siksi, ettei ihmisiä kiinnostaisi. Se epäonnistuu, koska suunta jää tasolle, jolla se ei ohjaa yhtään yksittäistä valintaa, koska priorisoinnin vaatimia vaihtokauppoja vältellään, ja koska seuranta kohdistuu talouslukuihin eikä päätöksiin.

Korjausliike on vähemmän dramaattinen kuin usein oletetaan. Suunta käännetään niin, että se auttaa hylkäämään jotain. Vaihtokaupat tehdään näkyviksi. Merkittävät päätökset suhteutetaan suuntaan silloin, kun ne tehdään. Kokonaisuutta katsotaan riittävän usein, jotta ajautuminen havaitaan ennen kuin se näkyy tuloksissa.